为您。

　　舒城心里很清楚，这种改革方式，前期对指挥部的要求比较高，没有相应的启动资金，指挥部的指挥长，也不敢轻易的拿下一个项目。

　　尤其有些项目还没施工，从预算上面便知道这个项目是亏损，如今这种情况，可以说很多。

　　可一旦有人走出了那一步，往后的路，将更加好走。

　　就相当于是项目部领导从公司里面拿工程项目，自己带着自己的施工队干活，而且施工队不再属于劳务分包队伍，也不存在项目部提管理费等问题。

　　年底的时候，项目部成员还可以根据利润分红。

　　如果这种模式一旦启动，铁路三十一局内部的关系，将彻底的打乱，毕竟局公司、各分公司、下属项目部中的领导，都有不少施工队，这些施工队接工程，完全是依靠各位大领导，一旦改革之后，劳务分包队伍的老板就可能出现没有工程干，最终导致没法孝敬上层领导的情况。

　　毕竟工程都没给他们，他们为什么要孝敬你呢？

　　这一系列的问题时间涌出，到时候肯定很多人站出来反对这种改革，而且反对者占据了大多数！

　　因此，这种模式的改革，没有魄力和强大后盾支撑，根本行不通。

　　显然，舒城说完的时候，付中华也意识到这一系的问题，其实之前李国庆提交的改革方案，基本是沿用铁建的运营模式，付中华便知道有这种情况出现。

　　但是有这种情况，并不代表他就退缩，不管是国家，还是企业，每次改革，不是都要经历长时间的努力才能成功的。

　　“一旦指挥长拿了工程，很有可能出现贪污等情况，你有什么办法杜绝这种情况？”付中华问道。

　　由于公司提完管理费之后，一个标段，就是指挥长说了算，那么钱如何分配，完全就是指挥长一锤定音，如此下去，弄不好会出现贪污、豆腐渣工程出现，这种情况不解决，一旦出事，很有可能连累公司领导。

　　“所以公司不能完全脱手，必须对这个标段进行监督，不定期的对财务进行审计，做引导作用。而且对于这个工程，指挥长也不能不花一分钱就拿下，不然到时候会乱套。想要从公司拿工程的指挥长或项目经理，首先在公司内部，必须是项目经理、指挥长和一些符合条件的公司领导；二，在拿一个项目的时候，必须提报五人以上的合伙人，合伙人必须是公司的正式员工，根据工程的大小，必须先给公司上交一百万到五百万不等的保证金，做为一个约束条件！”舒城继续道。

　　一旦下面的指挥部和公司脱离了，成了一个独立的个体，公司不加以管控的话，肯定会出问题，而最大的问题，就是财务，因此，只要对下属指挥部财务进行监控，不要说百分之百透明，达到八成透明度，就已经很不错了

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